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李想:怎样像打造产品一样打造组织?

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发表时间:2023-11-16 09:40

想做好产品,必须要依托于一个相互信任的好团队。但团队成员背景不同、工作理念不同,作为产品经理,怎么跟不同背景的人对齐自己的产品理念?作为管理者,随着产品线和团队规模的增加,怎么升级流程,让团队能够高效率地创造价值?

今天与你分享的这篇文章,理想汽车CEO李想,将结合管理理想两万余人团队的经验,与你分享怎样打造一支高效协同的产品团队。

来源:得到课程《李想·产品实战16讲》

作者:李想,理想汽车董事长兼CEO

团队这件事,我是吃过亏的:在创办泡泡网的时候,一心只盯着产品,想做出好产品,结果就是有一天,团队超过一半的人,都来跟我提离职。那个时候我才意识到,好的产品,离不开好的团队。
所以,从创立理想汽车开始,我就很注重团队的选择和培养。但说实话,刚成立的时候,公司规模小,前路也不明朗,我们招人其实没有太多的选择和主动权。
更重要的是,汽车是一个复杂的产品,又跟人身安全高度相关,我们就不能像汽车之家那样,可以选择从应届生培养开始,只能选择有七到八年甚至十年以上工作经验的人。
但你想想,这么长的工作经验,这些人才大多已经被原来的公司深深地刻画了,我们怎么在有限的选择里,把这些人培养成理想汽车需要的人才呢?更准确地说,怎么把这些天南海北的人才捏合在一起,形成“理想汽车”的团队?

经过摸索,我的方法是三个动作,分别是统一度量衡、嵌入流程、培养成年人。具体什么意思?下面咱们详细来讲。

01

统一度量衡
先来说第一个动作,统一度量衡,也就是统一语言、统一工具,让团队看待问题的方式保持一致。为什么要先做这一步?
因为刚开始,我们在讨论一个产品功能的时候,大家总是陷于辩论:明明同一个意思,因为过去工作习惯的表达方式不一样,思考方式不一样,争得面红耳赤。
尤其是,当时的汽车圈还有鄙视链,有的人会说,我是一汽的,我们有一个经验;紧跟着有人会说,我们是通用的,我们有一个方法。长此以往,团队自然就会出现裂缝。这样的一群人,没有办法称之为一个团队,更别说,要协同起来,按照同一个标准去打造产品。
为了解决这个问题,我们自己发明了一个工具,叫做产品四步法,也就是在讨论任何产品问题之前,先谈这四步,避免“经验主义”横行:

第一步,问用户:用户是谁?他们的真实需求到底是什么?

第二步,问自己:作为企业,我们自己的诉求到底是什么?

第三步,设定目标:设定出来目标,以及符合目标的具体的规划。

第四步,预估结果:定义目标如何来衡量,根据结果来倒推开展工作。
这四步,听起来很简单,不同公司多多少少也做过一两步。但我们就统一了,讨论任何一个产品功能前,别提以前是怎么干的,过去的经验是什么,在理想汽车,必须先讨论这四个步骤,就避免了同一个意思,因为不同公司的表述方式或者关注优先级不一样,让大家陷入到不必要的争论中去。
也正是这个原因,后来我们又统一了很多的工具,比如目标管理工具OKR,比如用来解决问题的丰田工作法TBP,再比如产品开发流程的工具IPD,等等。
因为统一思想是很难的,在统一思想之前,先在语言上、度量衡上实现统一,团队才能在一个共同世界、共同语境中讨论问题。
但在这里,我有个提醒,要选择工具,不仅要看工具好不好,更关键的是,要看它跟你的团队文化、跟你的团队期待,是不是匹配的。
举个例子,当时我们要选择一个统一的解决问题的工具,这类的工具,最佳实践是有很多的,比如丰田的工作法,比如通用电气推荐的六西格玛管理法,等等。
我们没有一言堂,而是请核心团队各自去做工作,把所有的工具列出来,好坏列出来,最后大家一起来投票。
说实话,这些工具,选择哪个都行。这些成功的工具流传这么久,肯定都是非常有效的。但是,这个共创的过程,能够帮助你提炼和巩固团队文化与价值观。
比如,我们当时投票,大部分人选择的都是丰田工作法。因为丰田工作法强调的,是让每个团队成员都发挥出自己的价值,持续地成长、持续地迭代。
而六西格玛更强调的是精准,追求零缺陷,但是,汽车不可能零缺陷,长期在这种价值观的引导下工作,在这样的工具引导下工作,人会容易产生错觉,就是去掩盖错误。所以从价值观上而言,我们更认同丰田的工作法。
所以你看,工具也是有价值观的,我们在选择工具的时候,也需要根据团队的基因,选择匹配的工具,才能进一步激发团队的互信和互相的认同。

这也是为什么后来很多人问我,他们给自己的团队引入了非常多的好的工具,但是坚持不了多久,为什么?在我看来,这就是根本的原因。团队和工具的价值观不匹配,当然坚持不了多久。

02
嵌入流程
好,统一完度量衡,就保证团队基本能协作了。那接下来,咱们就进一步提高团队的能力和效率。我们当时做的第二个动作,就是嵌入流程。
很多公司在培养团队的时候,都喜欢搞培训,灌输式学习,当然,我们公司也会搞。但在这个基础上,我建议你还要再追加一个动作,把你的标准,把你成熟的最佳实践,嵌入到具体的工作流程中去,让团队可以持续地去执行。时间久了,自然而然就训练出来了真正的能力。
比如在我们公司,前面提到的四步法,其实就代表了我们对产品经理的标准和想象。我们希望,产品经理能真正从用户的视角出发去思考问题,通过共创的方式去解决问题,同时我们也希望,我们的产品经理,能够随时盯紧目标,考虑每一个动作的投入产出比。
但是这些期待,不能只变成要求和口号,天天讲给团队听。而是在工作流程中,逼着他们不停地按照这个方式去做事,去训练,去升级。
所以四步法,后来经过完善,就变成了我们自己一个特有的流程,PEA(Product Experience Assessment)评审流程,也就是产品体验管理。
在这里,我想跟你重点强调的是,嵌入流程,僵化执行。僵化到什么程度?
在理想汽车,团队所有工作的起点,都是PEA。无论你是做一个服务,开一个发布会,还是构建一个产品功能,我们在产品上任何一个动作,哪怕小到车载地图上的指北针的样式,甚至是支持团队想要给高管拍一套形象照,也必须提交PEA的评审。
而且,在我们公司,这些流程不允许跳过步骤。有些人觉得自己比较聪明,凭着经验想要直接去干,肯定不行,必须要僵化到执行每一个动作。

只有这样,才能确保每一个人,都能整齐划一地按照这个标准去思考,一旦允许所谓的“聪明人”去跳过流程,凭着经验去行事,马上,这个工具和流程就会变得形同虚设,因为大部分人都觉得自己是个聪明人。

03

培养成年人
好,嵌入流程、僵化执行,就可以确保团队的每一个人的底线,变得越来越高。那接下来,就要进一步激发团队的成长意愿,让团队有意愿去挑战更高的目标,花更多的心力去打磨好的产品。这也是我们的组织使命,“掌控自己的命运,挑战成长的极限”。
但还是那个问题,我们不能让它只是一个口号,怎么真的激发团队挑战更高的目标呢?
我们选择的工具,是一本你肯定知道的书,《高效能人士的七个习惯》。我认为,这是一本被严重低估了的书,它讲的绝对不仅仅是效率的提升,更是心智的提升。
你想一想,这七个习惯里,主动积极、以终为始、要事第一,其实讲的是什么呢?讲的就是我们如何能够理解自己,并处理好和自己的关系。
赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新,其实是帮助我们怎么去理解别人,并处理好和别人的关系,能够扬长避短,能够共同做事。
也就是说,本质上,它其实在教我们,怎么能够做一个能够独立面对问题,能够协作解决问题,且不断更新、不断成长的成年人。
这其实是我们筛选和培养产品经理的重要标准。我一直的看法是,专业技能固然重要,但更重要的是,你得先是一个成年人。一个专业技术再好的“巨婴”,也很难跟团队一起打造出好的产品。但一个成年人,是可以自己来定义目标和问题,去不断挑战极限的。
那怎么培养出来这样的成年人呢?
你可以想象,这七个习惯,如果只是培训讲一讲,大部分同事都会觉得全是鸡汤,没什么用。那怎么保证在工作中真正落地?我们的做法简单粗暴,就是纳入考核。
在进行绩效评定的时候,每个人除了评价业绩,还要对高七的实践进行自评和360环评。这样一来,团队对高七的学习,就不会只是听个热闹了,而是会落实到工作的每个行动中去。因为周围的每个同事,都在变成你高七践行成果的观察员。这个威慑力,还是很强的。
我们还有更狠的,在自评和环评的时候,我们要求不能只是打出简单的分数,还必须列举出真实的案例。请注意,强制举出案例,这点很关键。因为打分难免要考虑私人关系,但一旦落实到真实案例上,你会发现,没法笼统评价了,只能实事求是。
而且,就着真实案例,我们就能更具象地理解这七个习惯,未来就能更好地去校准自己的行为。
举个例子,拿我来说,作为CEO,我有没有做到要事第一呢?抽象地想,那我肯定觉得自己做到了。但我做的每一件事都是要事,但如果让我举例子,什么案例能证明我做到了要事第一呢?我就会开始去思考,作为CEO,我的第一用户到底是谁?
有人会觉得,是消费者,或者是股东,但我觉得,作为理想汽车的CEO,我最重要的用户是我们的员工。因为是员工直接服务用户的,但我只能通过员工才能服务好用户。那员工,就是我的第一用户。
有了这样的一个思考,你再去看我的时间安排:我会把超过80%的时间,安排在和员工相关的工作中。
你也会看到,我很少去参加外部的发布会,我也不会跑到一线去做销售,因为服务好员工,这个企业才可以更好地、长远地发展。
有了这个思考结果,我才能举出那些真正符合要事第一的案例。这就是真实案例的用处,让每个人能更具象地理解高效能人士的七个习惯。
除此之外,为了让团队真的践行,我们还有个要求,管理者必须成为高七的讲师,必须定期去做新员工的培训,讲自己对高七的理解。因为中层是上下承接的关键,只有让高七融入中层管理者的一言一行中,才能更大化地传播给团队的每一个人。

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